这就需要我们在做具体产品功能的时候能站在公司的角度、商业的角度、行业的角度思考未来和当下。文艺点的说法就是：产品不止眼前的苟且，还有诗和远方的田野。
产品经理往上思考的好处，就是做一步想三步，做满减优惠券的时候会想整个优惠券体系怎么来规划设计，整个优惠券体系又怎么融入到奖品系统内，奖品系统又如何跟营销活动系统有机高效整合。
产品经理有一门必修课就是竞品分析。当我们在思考某个需求的时候，可以跳出产品本身，去看一看竞品在这块是怎么处理的，其他行业的产品又是怎么解决这个问题的。
举个网易云音乐的例子来说明。网易云音乐在做音乐评能之前，音乐产品行业里没什么产品做评论，并且那时还有一份调研报告定量研究了这个情况，只有 5% 的用户表示愿意在听音乐的时候看评论，其中的一条理由是：音乐是很私人的事情，不会看别人的评论。
音乐产品里面的评论是否可行？同行起步早的竞品为什么没有做？他们是遇到了哪些阻力，他们内部进行了怎样的论证？这会不会是一个弯道超车的机会点？还是说这里面藏着坑。
如果网易云音乐做评论并且让很多用户都来看音乐评论，会怎么样？那这个想法是客观的还是主观臆断的呢？这就是往行业思考的经典案例。
这是网易云音乐核心创始人暨产品 VP 王诗沐在其《幕后产品》中分享的真实案例。当时可能也有其他的音乐产品思考过在产品里面加入评论，但市面上的竞品都没有做评论，要不要跟别人不同？要不要做音乐评论？
网易云音乐给出了答案，并且其音乐评能也成为了该产品的核心竞争力，形成了较高的竞争壁垒和护城河，音乐产品后续也都跟进并且上线了音乐评论的功能。
再举一个例子。有订过牛奶的读者应该都知道，各大奶企的订奶 APP 或者小程序里面都可以一次性购买 30/60/90/180/360 瓶牛奶，然后要求奶企按照约定的配送计划来进行配送。
比如天天送、工作日送、隔天送、星期送 ( 例如每周固定周二、周四、周六送 ) ，每次配送的数量还可以做设定，并且可以根据订户的需要暂停配送（例如国庆假期要出门旅游暂停配送 1 周），或者更改配送规律，其前端页面如上图所示。
这种模式有个专业的称呼叫做周期购，鲜花行业也可以采用这种周期购方式，工作日隔日配送 1 束鲜花到家或者公司。
开篇案例中的 1 次购买多次配送其实也可以算是周期购 Plus 版，我们往行业思考的时候，就可以想一想为什么鲜奶能做鲜花能做但食材 B2B 却没有人？是哪些主观和客观条件限制了他们做周期购呢？
是商业模式、销售渠道、产品定价、产品模式、销售模式或者是财务模型方面吗？未来的某个时点是否有机会去做周期购呢？
如果食材 B2B 做周期购的话，会给公司当前的业务产生新的增长点吗？会加速公司或平台的市场扩张提高产品的市占率吗？
鲜奶周期购对于我们现有的业务有哪些可以复制或者借鉴的地方？如果公司后期开展食材 B2C 的业务，是否可以借鉴这种周期购的模式？是全盘借鉴还是选择性的借鉴？
你在思考上述问题的时候，对你的系统思考能力和认知能力，也未尝不是一种很好的锻炼。这些问题没有标准答案，而且你过段时间再来重新审视这个问题，可能会有不同的答案，会有新的收获。
例如我在 2018 年的时候写过一篇文章《所有 B2B 从业者都会遇到的 9 个问题》，时隔 3 年之后我再读那篇文章后又有了新的启发于是写了《B2B 电商的几大核心问题》这篇文章，2024 年的时候又写了第 3 篇 B2B 的文章《互联网的下个风口可能是供应链和 B2B 行业的创新》。
这个过程当中，我对于 B2B 行业的认知会更加的深刻，自己的系统思考能力也在其中得到了锻炼。
产品经理培养自己系统思考和认知能力，最好是从做产品的第一天就开始，而不是等到想要晋升中高级或者产品专家产品 VP 的时候才开始。系统思考能力的培养和训练并非一朝一夕之功，而是需要日积月累。
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